L’un des premiers enjeux dans la gestion du changement organisationnel est la minimisation des effets négatifs du changement sur le climat social de l’entreprise et le fonctionnement de l’organisation. Il est donc primordial d’étudier et d’évaluer l’impact potentiel de tel ou tel changement organisationnel face aux différentes alternatives de changement.
Intégrer l’impact humain lors des fusions et acquisitions. Comment accompagner les équipes et les humains ?
Toute décision de réorganisation a en général été précédée d’une étude de faisabilité technique. L’idée est d’associer à l’étude faisabilité technique une étude d’impact humain. On a vu que 70% des changements organisationnels n’atteignaient pas ou seulement en partie leurs objectifs précisément en raison de la non prise en compte de cette dimension humaine. Il est donc important de l’intégrer dans le pilotage général.
L’étude d’impact humain cherche à analyser l’impact – et en particulier à détecter à l’avance les impacts négatifs – du changement organisationnel. Il peut aussi identifier les bénéfices attendus par les salariés.
Il est également nécessaire de se pencher sur les apports positifs du projet, pour les collaborateurs et managers, ainsi que sur les facteurs de protection qui risquent d’être mis en cause par le changement. Enfin, il faut identifier les nouveaux besoins qui vont être générés par le changement.
Pourquoi identifier les besoins liés au changement ?
- Tout changement professionnel important nécessite une adaptation à de nouvelles règles, et peut entraîner la perte d’avantages matériels ou immatériels, une perte de repères, la confrontation à l’inconnu, le risque d’une perte de maîtrise de la situation, voire d’une perte de compétence professionnelle, etc.
- Les salariés impactés par un changement vont sans doute changer de configuration de travail, de périmètre d’activité ou de site géographique. Leur responsabilité, leur mission et leur charge de travail peuvent être modifiées.
- Tout changement professionnel imposé peut, de ce fait, générer du stress, des émotions (anxiété, révolte, …), et peut déclencher des réactions négatives dans les comportements et attitudes.
- Vu sous un autre angle, un changement génère aussi des tensions parce qu’il fait apparaître de nouveaux besoins auquel il n’est pas répondu. Ces besoins peuvent être des besoins matériels (par exemple : la nouvelle configuration va me poser tel problème pratique) ou immatériels (par exemple : j’ai besoin d’information sur tel ou tel sujet).
- Tous ces changements vont induire des besoins auxquels il s’agit de répondre si l’on veut réduire les tensions et faire en sorte que le changement se passe le mieux possible.
- Par ailleurs, on constate que derrière les émotions négatives, il y a souvent une émotion non entendue et, derrière l’émotion, un besoin laissé sans réponse. Moins la personne se sent entendue dans son émotion et son besoin, plus le ton risque de monter. On monte le volume quand on ne se sent pas entendu. Vouloir régler le problème par le seul rapport de force, sans prendre en compte les émotions et les besoins de l’autre, favorise l’escalade et un aboutissement « perdant-perdant » (le « perdant » va se rattraper en faisant payer une lourde facture au « vainqueur »).
- Le manque d’attention, de la part de la Direction, à l’égard de ces besoins, risque ensuite de provoquer chez les collaborateurs une dégradation de la motivation et de la loyauté à l’entreprise, lesquels vont se traduire en comportements indésirables.
- Pour cette raison, pour développer une conduite du changement efficace, il est très pertinent d’identifier les besoins des collaborateurs et managers liés au changement et d’y répondre pour accompagner le changement. Ainsi, plutôt que de plaquer des solutions toutes faites sans connaître les besoins réels des collaborateurs, il est possible de mettre en œuvre une conduite du changement adaptée au mieux à la situation réelle avec toutes ses spécificités.
- Pour minimiser les risques de rejet du changement, il convient donc de prendre en compte les nouveaux besoins des managers et de leurs équipes induits par ce changement.
Les étapes à suivre pour quel bénéfice ?
- Identifier les zones affectées et zones de tensions et les principales difficultés liées au changement.
- Identifier les impacts du changement sur les salariés et les managers, Evaluer l’impact du changement organisationnel sur le plan humain et les coûts afférents.
- Travailler ensemble à un nouvel outil de pilotage pour conduire le changement, en associant des managers de terrain, les IRP, en particulier le CHSCT, et le Service de santé au travail.
- Intégrer l’impact humain dans le pilotage du changement afin de minimiser les risques d’échec du point de vue de l’entreprise et de minimiser les impacts négatifs du changement organisationnel pour les salariés non cadres et managers.
- Travailler à des solutions et gérer les conséquences du changement. Ajuster le changement, travailler à moduler les modalités du changement sur les zones de tension prévisibles.
- Intégrer les différences interculturelles dans la nouvelle organisation afin de créer une culture commune à l’entreprise en respectant les différences.
Pour minimiser les risques de rejet du changement, il convient donc de prendre en compte les nouveaux besoins des managers et de leurs équipes induits par ce changement.
Méthode
Cette identification des besoins liés au changement est réalisée par le biais d’un diagnostic qualitatif réalisé au moyen de groupes focus.
- Des salariés et managers, sont réunis dans des groupes focus qui vont travailler de manière assez intensive.
- Les participants sont invités, sans aucun tabou, à évoquer toutes les problématiques auxquelles ils sont confrontés ou pensent être bientôt confrontés du fait du changement.
- Ils vont devoir ensuite hiérarchiser les problèmes selon leur propre perspective.
- Enfin, ils vont travailler à des pistes de solution. L’ensemble des pistes de solution va être synthétisé par les consultants et soumis au Comité de pilotage interne.
- Le Comité de pilotage est accompagné pour élaborer un Plan d’action, en concertation avec les porteurs du pilotage stratégique (CoMex ou Codir) et opérationnel du projet (managers, chefs de projet).
Etude d’Impact Humain du changement organisationnel (EIH). A quel moment intervenir ?
Le moment de l’intervention, par rapport à l’état d’implémentation du projet, va déterminer le type d’accompagnement organisationnel, le type de diagnostic et le dosage entre les différents types d’intervention (accompagnement organisationnel, accompagnement managérial, assistance psychologique).